매니저를 찾습니다

인정할 건 인정하자. 이 비즈니스에서는 매니저를 찾기가 쉽지 않다. 잠깐. 좀 더 구체적으로 말해야 한다. 이 비즈니스에서는 자격을 갖춘 매니저를 찾기가 쉽지 않다. 이는 매우 불편한 진실이 아닐 수 없다. 자격을 갖춘 매니저는 우리가 할 수 있는 가장 중요한, 가장 수익이 높은 투자이기 때문이다. 내 눈에는 분명한 패턴이 보인다.

1. 근무자세가 우수한 직원이 관리자로 승진한다.

열심히 일하는 직원을 감독 자리로 승진시키기는 필자 역시 예외가 아니었다. 여기엔 분명한 혜택이 있다. 감독이 언제라도 소매를 걷어붙일 수 있는 사람이라는 걸 종업원들이 아는 것이 중요하다. 직원에게서 많은 걸 바라는데 무능하다면 좋은 매니저가 될 수 없다. 하지만 다운사이드가 당신을 정체시킨다. 이 사람은 일감을 내보내기 위해 무엇이든 할 것이다. 무슨 상황이 벌어져도 일을 해낸다. 이들은 필요하다면 오랜 시간도 일한다. 이것이 내가 가장 많이 보는 매니저 타입이다. 문제는 이들이 지나치게 힘들게 일한다는 것이다. 이들은 자신이 회사에서 가장 일 잘하는 직원인 건 좋은데, 부하들을 자신과 같게 키워 내지를 못한다. 예전에 루이지애나에 한 드랍 스토어 매니저가 있었는데 내가 본 최고의 드랍 스토어 매니저였다. 그도 그걸 알고 있었다. 그는 다른 매니저들의 부러움을 받는 걸 즐겼다. 그는 해야 할 일을 다 했지만 딱 하나만 예외였다. 만일 그가 다른 매니저들도 그만큼 일할 수 있게 만들어 주었다면 그의 값어치가 훨씬 높아졌을 것이다. 하지만 그는 자신이 쌓은 상아탑에서 이들을 내려다보기만 했다. 이런 매니저는 매일 일에 매여 회사를 향상시킬 방법을 생각할 시간이 없다. 이들에겐 변화가 힘들고, “너무 바빠서” 현상 유지를 하는데 만족한다.

2. 오래 근무한 직원이 관리자로 승진한다.

이런 타입의 매니저는 첫 번째 만큼 흔하지 않지만, 많이 볼 수 있고 종종 능력도 형편없다. 대개의 경우 이들은 팀을 잘못 선택했다. 이들은 관리자 역할을 맡고 있는데 당신 편이 아니다. 이런 문제는 겉의 사탕발림만 벗기면 바로 볼 수 있다. 이 사람이 프로덕션 매니저라 가정하고, 당신이 그에게 생산성을 높이라고 압력을 넣었다고 하자. 그의 대답은 “내가 늘 말하고 있다”고 하는데 개선되는 건 없다. 많은 매니저들이 직원들에게 지시를 하면 할 일을 다 했다고 생각한다. 매니저 임무는 지시하는 것이 아니라, 일이 되게 하는 것이다. 말은 누구나 할 수 있다. 상황이 더 악화되면, 생산성을 향상시키지 못한 매니저는 이제 좀 더 확실한 변명을 한다. 이제 “내가 늘 말하고 있다”가 아니라 “이들이 작업할 시간이 필요하다”고 말한다. 매니저 입에서 이런 말이 나오면 빨간불이 켜진다. 이 말은 매니저가 회사 편이 아니라 직원 편이란 걸 말해준다. 이런 말이 나오면 과연 생산성을 높이기 위해 프레서들과 진지한 논의조차 했을까 의심스럽다. 아마 스태프와 충돌을 피하고자 변죽만 울렸을 것이다. 이 “매니저”는 한 때 프레서와 동급이었지만, 이제 관리자 쪽으로 넘어오면서 이들의 상관이 됐다. 그런데 그의 머릿속에서는 이 변화가 일어나지 않았다. 그리고 작업성과가 이를 보여준다.

3. 다른 세탁소에서 매니저로 일했던 새 직원이 매니저로 승진한다.

어쩌다 다른 세탁소에서 매니저로 일했던 사람이 오면 우리는 대박이라고 생각한다. 물론 맞을 수도 있지만 아닐 수도 있다. 여기서 중요한 것은 이 사람이 당신의 방법을 채택해야지 당신이 그의 방법을 채택하면 안 된다. 그는 당신이 필요한 모든 걸 갖고 있을 수 있지만, 다른 세탁소에서 더 승진하지 못하게 만든 나쁜 버릇을 갖고 왔을 수도 있다. 만일 전자라면 그는 융통성과 적응력을 보여줄 것이다. 단지 매니저가 필요하다고 해서 작업 절차가 바뀌는 건 아니다. 다른 세탁소 사람을 고용했다고 해서 그의 아이디어가 내 것보다 나은 것도 아니다. 이런 문제는 새로 시작한 플랜트에서 자주 본다. 이 일을 잘 모르는 오우너가 경력이 화려한 매니저를 고용한다. 그의 입에서 나오는 말이 다 주옥같다. 이는 특히 세탁소 신입생에게 매우 위험하다. 오우너가 문제를 알게 됐을 때는 이미 많은 피해가 난 후이다. 어쩌면 너무 늦었을 수도 있다.

이러한 문제에 따른 비싼 부산물로 새 장비를 구입하기도 한다. 하지만 장비가 비즈니스를 운영하는 건 아니다. 매니저가 한다. 어떤 문제가 있으면 그 해답은 관리자 속에 있다. 하지만 이는 아주 수업료가 비싸다. 이런 예는 많이 볼 수 있다. 당신이 셔츠 프레싱 퀄리티가 맘에 들지 않았다. 손님도 점점 불평하기 시작한다. 클린쇼에 갔다가 완벽한 셔츠를 다리는 셔츠 유닛을 보았다. 그래서 구입했는데 결과가 같지 않다. 현재 바지를 시간 당 20장 밖에 다리지 못해 이를 50장으로 늘이려고 샌드위치 레거를 구입했다. 그런데 결과는 그렇지 못하다. 어셈블리 속도를 높이고 에러를 없애기 위해 바코드 시스템을 도입했다. 그런데 문제가 사라지지 않는다. 이렇게 원치 않은 결과가 오는 이유는 당신에게 필요한 것 셔츠 유닛, 팬츠 프레스 그리고 어셈블리 시스템이 아니었기 때문이다. 당신에게 필요한 건 스태프를 계속 계발하고, 회사를 향상시키며, 고객 경험을 높여줄 매니저이다. 관리 부재의 장비는 사고뭉치일 뿐이다.

필자 경험 상 식당 매니저였던 사람이 셔츠 비즈니스에 적응을 잘한다. 이들이 일했던 환경이 화려하지 않고, 항상 일에 쫓기고, 덥고 불편하다는 게 우리와 비슷하다. 물론 처음에 일을 배우는 시간이 필요하지만, 적임자는 그것을 쉽게 이겨낸다.

불행하게도 이달의 맺는말에는 마술과 같은 해답이 없다. 단지 지혜를 담고 있다. 우리 모두 종업원을 잘못 고용한 경험이 있지만, 문제 해결이 안 되고 있는 상황을 인식할 능력을 갖는 게 중요하다. 현재 겪고 있는 문제를 파악하고 앞을 내다 볼 수 있어야 한다. 만일 플랜트가 여러 개 있다면 A 플랜트에서 일한 새 매니저를 B 플랜트에서 훈련시킨다. 만일 플랜트가 하나라면 새 매니저를 드랍 스토어에서 훈련시키면서 충분한 경험을 쌓게 한다. 여기에는 이 칼럼과 다른 세탁 전문지 정독도 포함된다.

굿 럭! 일하기가 만만치 않다!