고용 그리고 해고

요즘 세탁소에서 일하려는 사람이 그리 많지 않다. 그것이 우리가 당면한 현실이다. 이달 칼럼은 이 현실을 바꾸지 못한다. 솔직히 무엇이 이를 바꿀 수 있을지 난 상상도 못 한다. 과연 세탁소에서 일하는 게 매우 매력적이어서 구직자들이 줄을 설 날이 오기는 할까? 이달 칼럼이 그 비결을 알려 줄 수도 없다.

여러분 중에는 남보다 나은 고용 정책을 가진 사람이 있을 것이다. 내 고객 중에는 매우 구체화된 인터뷰 절차를 가진 사람이 있다. 한 번도 아니고 여러 명과 몇 차례 인터뷰한다. 또 다른 고객은 일차 스크리닝에 DISC 프로필을 사용하기도 한다. 물론 숨만 쉬면 합격시키는 사람도 있다. 거울에 김만 서리게 할 수 있으면 세탁소에서 무슨 일이든 할 수 있을 것이다. 당신의 고용 방법이 매우 세분됐고, 인터뷰 기술이 아무리 좋고, 백그라운드 체크를 아무리 철저하게 해도, 사람을 잘못 고용할 때가 있다. 이달 칼럼은 교체해야 할 사람을 내보내는 방법에 관한 것이다.

필자는 예전에 사람들이 가장 지키지 않는 경영 지혜에 관해 쓴 적이 있다: 천천히 고용하고, 재빠르게 해고하라. 마치 내가 이 귀중한 경영 지혜에 있어 흔들리는 것처럼 보일 수 있지만, 절대 그렇지 않다. 나는 이 경영 지혜를 여러분 머릿속에 꽉 박아 놓으려 하고 있다. 천천히 고용하고, 빠르게 해고하라.

당신이 항상 천천히 고용했다고 가정하자. 훌륭하다. 나는 그걸 바꾸지 않을 것이다. 그리고 당신이 드라이클리너를 바꾸려 한다고 가정하자. 그 이유는 여기서 중요하지 않다. 당신은 그 종업원에게 실망해 더는 같이 일하고 싶지 않아졌다. 그런데 그때 현실적인 문제가 떠오른다. “누가 그 일을 할 것인가?” 당신의 플랜트에 일자리를 찾으러 온 사람이 지난 6개월 동안 한 명도 없었다. 현실을 직시하지 않을 수 없다. 지금 당신 업소에서 일하기를 원하는 사람은 한 명도 없다. 이 드라이클리닝 담당자는 그 덕분에 일자리를 지킬 수 있다. 당신이 그를 내보내려는 이유가 무엇이었건, 그의 근무 실적, 자세, 기술 그리고 태도는 새로운 기준을 세웠다. 당신이 종업원으로부터 원하는 기대치의 하한선을 새로 만들었다. 그리고 이 낮아진 기준 때문에 인스펙터가 검사를 못 하고, 프레서가 프레스를 못하고, 어셈블러가 어셈블리를 못 하고, 이제 클리너가 클리닝을 할 줄 모른다.

당신은 종업원을 해고할 때 빠르게 해야 한다는 걸 믿고 있지만, 그렇다고 드라이클리닝을 할 종업원이 하늘에서 떨어지는 것도 아니다. 그리고 느리게 고용한다고? 글쎄 지난 6개월째 한 명도 찾아오지 않았다! 그 정도면 느린 것 아닌가? 그리고 어찌어찌해서 드라이클리닝을 맡을 사람을 찾았다고 하자. 그러면 바로 고용해야 하는 것 아닌가? 자격이 무엇이건 간에? 만일 당신이 그 사람을 바로 고용한다면, 당신은 천천히 고용해야 한다는 경영 지혜를 지키지 않은 것이다. 하지만 당신이 그 사람을 바로 고용하지 않는다면, 당신은 드라이클리닝 담당자를 빠르게 해고해야 한다는 원칙을 어긴 것이다. 이는 분명한 모순이다. 하지만 더 큰 문제는 이 모순에는 구질 맞은 함정이 있다는 사실이다. 당신은 다른 종업원들에게 잘못된 메시지를 내보내고 있다. 드라이클리닝 담당자가 결석이 잦아 해고해야 한다고 가정한다. 그가 4주 연속 월요일에 결근했다고 하자. 하지만 대안이 없어 아직 해고하지 못하고 있다. 이런 상황은 다른 종업원들에게 결근해도 괜찮다는 메시지를 준다. 다음에는 셔츠 프레서가 당신에게 본때를 보여주기 위해 결근할 것이다. 이러다 보면 공장에는 일을 못 해도 별로 걱정하지 않는 종업원들만 가득하게 된다. 이 중에 열심히 일하는 사람은 게으른 사람들을 원망하게 된다. 이들은 가만히 있는 당신도 원망하게 된다. 이런 부진한 종업원들은 해고당할 짓을 해도 해고되지 않음으로써 다른 사람에게 피해를 주는 불평분자들이다.

하지만 당신이 참는 데도 한계가 있다. 고용주는 누구나 선을 그을 때가 있다. 그건 아무것이나 될 수 있다. 프레싱 퀄리티가 후졌을 수 있다. 월요일마다 아프다고 안 나올 수 있다. 돈을 슬쩍 할 수도 있다. 하지만 당신 셀폰을 화장실에서 쓰지는 않는다. 그러면 바로 해고다. 아무튼, 당신은 신속하게 결정하지 않는다. 어떤 건 봐주는데 어떤 건 안 봐준다.

이제 상황을 바꿔 보자. 드라이클리닝 담당자가 월요일에 결근할 때마다 당신의 잔소리에 질려 스스로 그만뒀다. 당신이 미안하다면서 계속 나오라고 빈다면, 당신은 다른 모든 종업원에게 그런 식으로 일해도 된다는 걸 보여준 셈이다. 당신이 자존심을 지켜 그가 나갔고 이제 어떤 변화가 불가피해졌다. 이런 변화는 그가 일으킨 것이다. 당신은 어떤 식으로든 꾸려나간다. 이런 일이 필자의 고객 중 한 명에게 발생했다. 이 오우너는 결국 2주 동안 드라이클리닝을 맡았다. 하지만 당신은 다를 것이다. 당신에겐 대안이 있을 것이다. 당신이 무엇을 하든 상관없다. 당신은 어쩔 수 없는 상황에서 해결책을 찾았다. 나는 어떤 일을 할 때 내가 결정하고 내가 실행에 옮기는 것을 더 좋아한다. 다른 사람 때문에 내가 어쩔 수 없는 상황에 빠지는 것보다 훨씬 낫다. 누가 뭐래도 내가 보스 아닌가?

따라서 부진한 근무 태도를 용납하는 것은 나쁜 선례를 남길 뿐 아니라 근무 기준과 사기를 낮춘다.

다른 사람이 그만두기를 기다리는 것은 곧 당신이 컨트롤을 하지 못함을 뜻한다. 다른 누군가가 당신을 움직인 것이다. 그리고 다른 누군가가 그만두기를 기다리는 동안, 당신은 나쁜 선례를 남기고 근무 기준을 떨어뜨렸다.

아 그리고 “천천히 고용하고, 빠르게 해고하라”는 지혜의 말씀은? 어찌하오리까?

대안이 있다. 우선 우리는 누군가를 맘속으로 해고하는 것과 실제로 해고하는 것은 분명히 다른 것임을 인식해야 한다. 따라서 해답은 간단하다. 드라이클리닝 담당자가 실망스러우면 그 스스로 그만두었다고 생각하고, 내가 새 담당자가 된 것처럼 열심히 새 종업원을 찾는다. 누가 관두면 당장 누가 그 일을 해야 한다. 누가 해고당할 일을 했는데, 그걸 그냥 넘어가면, 상황은 더 나쁘게 악순환한다. 따라서 누가 해고당할 짓을 했다면, 그리고 새 사람을 구하기가 힘들게 걱정된다면, 먼저 맘속에서 해고한다. 살생부에 이름을 올려놓는다. 그리고 새 사람을 구한 후, 실제로 해고한다.

그리고 한 가지 더 말할 게 있다. 이것은 내가 지난 20여 년간 칼럼을 쓰면서 늘 하고 싶었던 말이다.

만일 누구를 해고한다면, 모든 종업원이 당신이 해고한 것임을 알게 한다. 플랜트에서 일하는 사람들은 가족이나 친구인 경우가 많고, 그래서 돌아다니는 소문 중에는 사실이 아닌 것들이 많다.

셔츠 프레서가 작업 중 전화를 써 해고를 해야 한다고 가정하자. 당신은 가장 점잖은 매너로 그를 해고했다. 그리고 당장 급해 당신이 셔츠를 다리게 됐다.

진실: 회사를 운영할 때 전대로 지켜야 할 정책이 있다. 그래서 당신이 그 일을 대신해야 한다면, 그렇게 하면 된다. 규칙을 만들 때는 다 그만한 이유가 있다. 내가 세원 원칙 앞에서 내가 종업원의 포로가 될 수 없다.

종업원끼리 하는 얘기: 보스가 나보고 일할 때 전화하지 말라는 거야. 난 전화하면서도 다리는데 말이야. 싫다면 그만두면 돼. 그래서 내가 선방을 날렸어! 지금 보스가 다리느라 고생 좀 할걸. 하하,

상황은 하나인데, 전혀 다른 얘기가 나왔다. 진실은 다른 종업원들에게 분명한 메시지를 보낸다. 이 메시지는 이렇게 말한다: 보스가 정한 규칙은 꼭 지켜야 한다. 지키지 않으면 보스가 내 일을 하는 일이 있어도 바로 해고한다.

종업원 버전에도 스토리가 있다. 이 스토리를 들어보면 종업원들이 가게 주인 같다.

“늘 하던 대로만 하면 늘 같은 것만 갖게 된다!”