소형 플랜트의 효율적 운영

몇 달 전 한 독자로부터 전화가 왔다. 원래 전화한 목적은 다른 것이었지만, 그녀는 아주 흥미로운 요청을 했다. 그녀는 내 칼럼을 좋아하는데, 과연 소형 플랜트를 겨냥한 칼럼도 써줄 수 있느냐는 것이다. 아이디어 너무 좋았다. 내가 익숙한 사고 체계에서 벗어날 수 있을 뿐 아니라, 전국에는 다수의 소형 플랜트들이 존재한다. 소형 플랜트 오우너/운영자의 관점에서 글을 쓴다는 것이 정말 재미있는 일이 될 것이다. 내가 항상 대형 플랜트 입장에서 글을 쓴다고 생각하지는 않는다. 나는 그런 식으로 생각하지 않는다. 나는 구체적인 작업에 관한 글을 쓴다. 하지만 오늘은 지금까지 하던 것과 다르게 소형 플랜트에 집중해 보자. 전국에는 다수의 팩키지 플랜트를 거느린 대형 업소들이 여럿 있다. 이런 업소를 스몰 비즈니스라고 할 수 없지만, 각개의 플랜트는 소형 플랜트처럼 움직인다. 이들도 이런 관점의 혜택을 볼 것이다.

우선 매주 1,000 피스를 처리하는 플랜트가 있다고 하자. 그리고 이 물량이 하루 200 피스씩 5일간 들어온다. 현실은 이렇게 꼭 떨어지지 않지만 일단 그렇게 시작하자.

제일 먼저 그리고 가장 중요한 단계는 비즈니스의 수익성을 어느 수준에 맞출지 결정하는 것이다. 이게 이상한 말처럼 들릴 수 있다. 좋은 대답은 “아주 많이”가 아닐까? 여기서 아이러니는 많은 소형 플랜트 오우너들이 이 질문에 대한 대답이 전혀 없다는 것이다. 이들은 필요하다고 생각하는 수의 직원을 고용하고 나서, 운영 효율이 더 높지 못한 이유가 뭐냐고 머리를 긁는다. 열쇠는 디자인에 있다.

자, 이 플랜트는 셔츠 500장 그리고 드라이클리닝 500장 등 매주 1,000 피스를 처리한다. 당신은 소형 플랜트를 새로 인수 또는 만들었다고 하자. 첫 번째 생각은 종업원이 4명, 아니면 5명 필요하다는 것이다. 드라이클리너 한 명, 드라이클리닝 프레스 한 명, 셔츠 프레서 한 명 그리고 고객 서비스 담당 한 명 그리고 저녁 시간 고객 서비스를 맡을 파트 타임 한 명이 필요하다. 당신은 고객 서비스 담당에게 인스펙션과 오더 어셈블리와 배깅도 맡겨 나름대로 운영 효율이 높아졌다고 생각한다.

이런 방법론에는 여러 다른 생각이 있다. 이중 특히 흥미로운 건 없다. 효율적이라고 하려면, 1,000 피스를 45시간에 처리해야 한다. 그렇다. 45시간이 전부다. 여기에는 고객 서비스 담당 근무 시간이 포함되지 않지만, 옷의 인스펙션, 어셈블리 그리고 배깅 작업 시간은 포함된다. 따라서 당신이 그린 효율성 초상에는, 프로덕션 작업 시간 중 고객 담당자 인건비의 절반을 프로덕션으로 계산해야 한다. 여기서 자기에게 거짓말을 하고 이를 프로덕션으로 계산하지 않을 수 있지만, 넘버 게임에는 아무런 도움이 되지 않는다. 주 1,000 피스를 처리하는 플랜트라면, 이상적으로 인건비 40시간으로 손님을 서비스해야 한다. 이는 매주 65시간 영업하는 스토어로서 간단한 문제가 아니다. 이 함정에는 빠지기 쉽다; 물량 탓으로 돌린다. 당신은 “만일 세탁물량이 더 많았다면 내가 더 효율적일 수 있다”라고 생각한다. 당신은 유일한 해결책이 물량이 느는 것이라고 생각하기 때문에 더욱 위험하다. 이는 사실이 아니다. 그리고 더 문제인 것은 정말로 물량이 는다 해도 작업자 중 충분하게 활용된 사람이 아무도 없다는, 즉 업소 분위기가 효율과 거리가 멀다는 사실이다. 그 결과 물량이 늘어나면 현재 작업 시간 내에 작업 효율이 향상하는 게 아니라 작업 시간이 늘어난다. 다시 말해 물량이 적을 때 효율적으로 작업하거나 수익을 내는 방법을 모른다면, 물량이 늘어도 소용이 없다. 이것이 비즈니스를 하면서 배워야 할 가장 힘든 교훈이다.

한 가지 옵션은 플랜트에 종업원 3½명(½은 나눠쓰는 고객 담당자)을 배치하는 것이다. 이 시나리오에서 제일 힘든 부분은 각 종업원이 주 13시간만, 그리고 고객 담당자는 프로덕션에서 6½시간만 일하게 하는 것이다. 이게 되나 싶으면, 틀린 생각이 아니다. 우선 보일러 켜는 시간만으로 계획이 무너질 수 있다. 전형적으로 드라이클리너는 다른 종업원보다 1시간 일찍 출근한다. 당신은 이 한 시간을 사용할 수 있는 전체 시간에 더할 수 없다. 이것이 프로덕션 시간이고 다 계산해야 한다. 수학적으로, 아니 이건 산수다. 드라이클리닝 500 피스는 프레싱 타임이 15시간이다. 셔츠 500장은 프레싱 타임이 12시간이다. 드라이클리닝 머쉰에 옷을 넣고, 빼고, 작동하고, 옷을 걸고, 스팟팅 하는 작업은 남아 있는 12시간으로 쉽게 할 수 있다. 이러면 프로덕션 타임이 총 39시간이 된다. 인스펙션, 어셈블리 & 배깅(IAB) 시간은 제외하고 말이다.

이 방법에는 하도 문제가 많아, 설사 당신이 예전에 이 생각을 했었더라고, 비현실적이다, 불가능하다고 포기했을 수 있다. 현실에서 부닥칠 수 있는 문제로는 다음과 같은 것이 있다:

▲ 하루 평균 3시간이 안 되는 시간을 일하러 올 종업원 구하기. 한 명도 아니고 3명은 상상도 할 수 없다.

▲ 시간 당 드라이클리닝 피스 33장을 다리기는, 작업량이 풀로 차 있어도 쉽지 않다. 더군다나 프레서가 그 속도로 3시간만 작업한다?

▲ 주 셔츠 500장은 현실적으로 매주 10시간이다. 나는 여기에 30%를 더해줬지만, 주 500장을 다리는 플랜트는 이를 다리는데 대개 13시간 이상이 걸린다.

▲ 드라이클리너는 한 시간 일찍 출근해 보일러를 켜고, 셔츠 한 로드를 집어넣고, 30분 후 첫 번째 드라이클리닝 로드를 시작한다. 그가 할 수 있다면 프레싱도 하겠지만 다릴 옷이 아직 없다. 그 결과 매주 최소한 5시간이 “낭비”된다. 이 사람에게 주 13시간만 일하게 하는 게 불가능하다.

▲ 만일 60파운드 머쉰이 있어 시간 당 50 피스를 처리할 수 있다면, 당신은 매주 10 로드, 하루 2 로드를 돌린다. 만일 이렇게 할 수 있다면 정말 로또를 맞은 것이다. 대개 하루 4 로드를 돌리고 이중 2로드가 쇼트 로드일 것이다. 그러면 드라이클리너가 하루에 최소한 5시간을 일해야 한다는 말이다. 그러면 이건 내 할당량의 2배가 넘는다.

▲ 만일 이 사람에게 셀러리를 준다면, 새로운 연방법 때문에 셀러리가 훨씬 더 비현실적이고 비싸졌는데, 그의 근무 시간을 그렇게 깐깐하게 따질 필요가 없을 것이란 게 눈속임이다. 왜냐하면, 그의 셀러리는 주 40시간 근무를 바탕으로 한다. 나는 당신이 기본적으로 13시간짜리 일을 하기 위해 40시간을 일할 사람을 구할 수 있을지 의심스럽다. 우리는 아직 페이롤 경비를 총수입의 비율로 얘기하지 않았으니, 잠깐 살펴보자. 주 1000 피스는 대략 주 $5,000 매상이다. 만일 평균 시간급이 $12이고, 당신이 100시간을 썼으면, 당신의 페이롤은 주 $1200이다. 이는 총매상의 24%이다. 아주 훌륭하다. 그렇다면 당신은 이걸 읽으면서 왜 기가 막히는 걸까? 왜냐하면, 당신은 그렇게 효율이 높지 않아 인력을 제대로 활용하지 못하기 때문이다. 많은 경우 이는 업소 분위기에 숨어 있어 바로잡기가 매우 어렵다. 이 사실이 내가 틀렸다는 게 아니다. 당신은 한 사람에게 40시간 셀러리를 지급하면서 여전히 2½명이 더 있어야 일을 마칠 수 있다. 이는 다른 2½명이 합해서 32시간을 정확하게 일한다는 걸 가정하는 건데, 그렇다 해도 당신은 72시간 어치 임금 플러스 고객 서비스 직원과 당신 인건비를 더하면 페이롤이 30%를 넘고 이는 무려 25%가 늘어난 것이다. 만일 다른 종업원이 좀 더 전형적인 페이스로 일한다면, 인건비가 총매상의 50%를 차지할 수 있다. 어디서 많이 본 그림 아닌가?

▲ 인건비가 정상치보다 단 25%만 늘어난 시나리오(셀러리 드라이클리너 포함) 하에서도, 25%를 날리는 건 바로 내 수익을 전부 날리는 것이다. 당신은 순수익이 25%보다 훨씬 많을 거라고 생각하지는 않았을 것 아닌가? 이 간단한 실수가 수익을 모두 잡아먹었다. 이 비즈니스는 설마 아직 모르지 않겠지만, 돈을 벌지 못하면 전혀 재미가 없다.

자 그럼 내가 지금까지 망하는 얘기를 한 건가? 천만의 말씀. 여기서 중요한 건 작업 시간을 잘 짜고, 각 작업조가 아주 효율적으로 돌아가야 한다는 점이다. 이를 믿고 그대로 시행해야 한다. 내가 아주 좋아하는 업계 관계자 한 분이 나를 가리켜 이 비즈니스를 간단한 수학 공식으로 바꾸는 사람이라고 말한 적이 있다. 그가 한 말의 의미는 이것이다: 만일 당신이 드라이클리닝 플랜트에서 시간 당 18 피스를 처리하고자 한다면 – 쉽지 않지만 할 수 있다 – 그리고 당신이 1800 피스를 처리한다면, 당신은 총 100 시간이 필요하다. 만일 1800 피스가 한 주 물량이라면, 당신은 100시간으로 모든 일을 해야 한다. 클리닝, 스팟팅, 걸기, 다리기, 인스펙션, 배깅, 스캐닝 등등 옷이 들어와서 나갈 때까지 모든 일을 이 100시간으로 해결해야 한다. 이를 할 수 있는 사람과 시간의 조합은 다양하다. 4명이 25시간 근무, 2명이 50시간 근무, 3명이 33.3시간 근무 등 할 수 있는 조합은 많다. 셔츠 작업부에서는 시간 당 28피스가 좋은 목표이다. 물론 이게 높은 목표치인 건 안다. 대부분의 드라이클리너는 드라이클리닝 작업을 시간 당 12 피스 그리고 셔츠를 18피스를 기준으로 한다. 여기에 여러분의 모든 수익이 숨어있다. 이는 대형 플랜트이건 소형 플랜트이간 마찬가지다. 이게 다 그런 이유는 모든 플랜트 물량이 비슷한 비율로 줄었기 때문일 것이다. 지난 20년간 이 비율이 50%라고 하자. 대개 플랜트를 주 40시간으로 돌렸었다면, 아직도 주 40시간 돌고 있다. 그리고 예전의 종업원 수는 지금의 2배보다 적었다. 그 결과 모두 예전보다 운영 효율이 떨어졌다.

자 그럼 당신은 평균적인 한주에 몇 피스를 하는가? 물론 플랜트마다 대답이 다를 것이다. 여러분이 나에게 연락하면 내가 각자에게 맞는 플랜을 짜줄 것이지만, 여기에선 가정하에 얘기를 해보자. 일단 드라이클리닝 피스만 얘기한다.

▲ 한 주 물량: 1500

▲ 작업시간당 피스 목표: 18

▲ 할당해야 할 총 작업 시간: 83 (1500÷18)

▲ 필요한 인원: 프레싱, 스팟팅 그리고 클리닝을 할 수 있는 풀타임(40시간) 시간제 직원 1명. 그가 기계도 만질 줄 안다면 더욱 좋다 / 파트타임 프레서 1명 / 나눠 쓸 카운터와 IAB 담당 1명. 드라이클리너에게는 40시간을 “보장”할 수 있지만, 그렇게 하면 다른 종업원이 손해 본다. 다시 말해 그가 프레싱을 한다면 원래 프레서가 물러나고 드라이클리너/프레서가 대신 한다. 이게 조건이다.

이 플랜트에 60파운드 머쉰이 60분 싸이클을 사용한다. 즉, 시간 당 50 피스다. 전담 웨트클리닝 머쉰이 50파운드이고, 드라이 타임 포함해 시간 당 35 피스를 처리한다. 오늘은 300 피스를 하는 평균적인 날이다. 이날 일과는 다음과 같이 돌아간다.

IAB는 하루 종인 자기 페이스를 지켜야 한다. 이게 생각만큼 어렵지 않다. 만일 프레싱을 다 했는데 아직 일이 남아 있다면, 당신은 한 피스도 나오지 않는 작업 시간을 써야 한다. 이건 작업시간 당 제로 피스다.

과연 여러분 플랜트가 위와 비슷한 지 나는 알 길이 없다. 하지만 물량은 많은 소형 플랜트와 비슷하다. 하지만 인건비는 다를 것이다. 하지만 이게 제대로 하는 법이다. 내가 지금 묘사한 플랜트는 내가 여러 번 가서 일한 실제 플랜트이다. 가상 스토리가 아니다. 물론 더 작은 플랜트도 있다. 하루에 셔츠 포함해 200 피스인 플랜트가 있다고 하자. 공동 어셈블리 구역을 갖추고 있다. 어렵지 않지만, 만일 작업 인원이 1명 이상이라면, 망하는 게 시간문제다. 만일 셔츠와 드라이클리닝을 공동 IAB 구역에 합쳐 놓으면, 목표 PPLH(DC 18, 셔츠 28)도 합해야 한다. 두 비율이 50/50이라면 목표 PPLH는 23이 된다. 그렇다면 당신은 8.7시간에 200피스를 처리해야 한다. 당신은 플랜트를 9시간 돌리면 서비스 스케쥴을 지키지 못할 것으로 생각하는가? 이건 문제가 아니다. 가게 카운터 직원이 프로덕션에 참여하는 걸 기억하라. 즉 드라이클리너/프레서/셔츠 프레서가 6시간 일하고, IAB 담당이 고객 서비스와 IAB에 각 3시간을 사용한다. 이게 가능한가? 정말 힘들지만 2시간에 셔츠 100장 그리고 DC 100장에 3시간이 걸린다. 이는 IAB/CSR 담당이 일만 잘 하면 아주 가능해진다. 그가 스웨터나 넥타이처럼 어렵지 않은 아이템을 다리기를 두려워하지 않는다면, 이 포맷으로 좋은 성과를 낼 수 있다. 하지만 이와 같은 초효율 시스템으로 가려면 열린 마음과 새로운 시각을 가져야 한다. 옛것이 나가고 새것이 들어온다.

당신은 이런 아이디어가 나에게 해당하지 않는다고 생각할 수 있고, 또 맞을 수 있다. 플랜트마다 사정이 다를망정 모두 수익을 내야 하며 훌륭한 프로덕션 숫자를 낼 방법도 존재한다. 만일 당신 플랜트의 시간 당 수치가 내가 언급한 타깃보다 낮다면, 분명 향상할 여지가 있다. 우리 플랜트는 더 나은 퀄리티를 위해 생산속도를 희생한다는 경영 철학은 버려야 한다. 이는 근사한 핑계일 뿐이다. 여기서 언급한 모든 프레싱 작업 목표는 DLI의 목표치보다 낮으며, 모든 플랜트에서 퀄리티는 기본이다. 그렇다고 내가 DLI의 수치와 생각이 다른 게 아니다. 나는 다만 훌륭한 프로덕션 성적을 내면서도 향상할 여지가 있다는 걸 보여준 것이다. 만일 도움이 필요하다면 언제든지 연락 주시기 바란다.

“늘 하던 대로만 하면 늘 같은 것만 갖게 된다!”