측정하지 않으면, 관리할 수 없다!

많은 매니저가 이런 말을 들었고, 딱히 반론을 제기하기도 힘들다. 생각하면 딱 맞는 말이지만, 이 황금의 원칙을 지키는 매니저가 많지 않다는 현실이 이해가 안 된다. 만일 “측정하지 않으면 관리할 수 없다”라는 말에 설득이 필요하다면 다음을 생각해 보자:

당신은 셔츠 유닛의 생산성(시간 당 다린 셔츠 수)을 향상하고 싶다. 당신이 이를 문제라고 생각하는 이유는 세탁물을 시간 맞춰 내보내지 못하고 있기 때문이다. 드라이버들이 오후마다 셔츠 작업이 끝나기를 기다리고 있다. 당신이 셔츠 프레서에게 소리도 쳤다. 당신이 아무것도 측정하고 있지 않지만, 프레서들이 조금만 더 빨리 일하면, 문제가 사라질 것을 감으로 알고 있다. 논리적으로 보이지만 결론은 나오지 않는다. 이를 x와 y의 상관관계라고 부른다. x가 나쁜 생산성 그리고 y가 배달 지연이다. 이 상관관계의 문제는 모든 변수를 알지 못한다는 것이다. x가 y의 원인인가? 아니면 y가 x를 초래하는가? 아니면 다른 z라는 변수가 원인인가?

일반적인 생각은 작업 생산성이 떨어질 때 배달 지연이 생긴다. 왜냐하면, 이게 “간단하고, 편리하고, 편안하고 안심되기 때문이다 – 하지만 꼭 사실이 아니다.” 우리는 나쁜 생산성과 배달 지연이 상관있다, 즉 x가 y를 유발한다, 하지만 이것이 틀렸다. 혹시 z가 원인일 수 있다. 하지만 그 z가 무엇인가? 이걸 아는 유일한 방법이 측정을 하는 것이다.

배달 지연이 프레싱 생산성과 아무 상관이 없을 수 있다. 인스펙션/어셈블리 작업부가 문제일 수 있다; 셔츠를 빨리 다리고 있지만, 그 다음에 어셈블리 작업이란 블랙홀로 빨려들어갈 수 있다. 프레싱 생산성이 당신 기대를 초과하는 바람에, 인스펙션/어셈블리 작업부가 감당을 못하는 것일 수 있다. 그렇다면 당신이 빨리 다리라고 소리 지르는게 배달 지연을 초래한 셈이다! 아니면 바코드를 스캔하는 사람이 문제일 수 있다. 이들 속도가 너무 늦다. 아니면, 스캔하는 사람이 아니라 스캔하는 장비가 문제일 수 있다.

얘기를 살짝 바꿔, 만일 드라이클리닝이 제때 나가지 못한다면, 당신이 프레싱 생산성을 원인이라 가정할 수 있다. 다 측정해 보면, 시간 당 50파운드만 클린할 수 있는데, 당신의 프레스 장비는 능히 그 두 배를 처리할 수 있다. 큰 문제다. 프레서들은 최고 속도로 일하지 않는다는 걸 이미 안다. 그렇게 하다간 30분 만에 일거리가 떨어진다는 걸 오래전에 알았기 때문이다. 이들이 정확한 수치를 제시하면서 클리닝 속도가 프레싱 속도의 절반 밖에 안 된다는 걸 보여줄 수 없어도, 이들은 이미 감으로 알고 있다. 당신이 답을 주는 사람이다. 모든 걸 측정하라!

필자가 오래전 오레곤에 있는 고객에게 자문을 제공했다. 이 고객은 나에게 그의 다른 비즈니스도 봐달라고 했다. 나는 이 비즈니스에 대해 아는 게 없었다. 이게 배달 비즈니스였다. 내가 배달 서비스에 대해 아는 게 없어도, 나는 사업 운영, 생산성 그리고 목표 설정에 대해 알고 있었다. 내가 가장 먼저 측정한 것 중 하나가 트럭이 나가 있는 시간이었다. 뭔가 맞지 않았다. 밴 세 대가, 짐도 많이 싣지 않고, 하루 8시간을 나가 있었다. 사실 나는 이 지역 사정을 몰랐다. 드라이버들이 몇 백 마일 거리를 커버해야 했을 수도 있다. 나는 묻지 않았다. 왜냐하면, 내가 뭐라고 묻던 틀린 답을 들었을 것이기 때문이다. 나는 매니저에게 드라이버/배달 시간을 검토할 것을 부탁했다. 알고 보니 드라이버 중 한 명이 출근해서 짐을 싣고는 3시간 동안 집에 가 있었다. 그는 점심을 먹고 나서 배달을 나갔다!

나는 이 고객에게 스타치 팬츠와 BDU(군복)를 다리는 프레서가 수상하다고 말했다. 이 종업원은 4시간 전에 출근 도장을 찍었는데 겨우 20피스만 다렸다 (내가 측정했으니까 안다). 물론 이런 작업 생산성을 내가 용납했을 리 없다. “지금 정오인데 이 사람이 8시부터 와있었다. 이건 용납할 수 없다!” 이 오우너는 이 프레서가 오전 11시에 출근한다고 나를 시정해 주었다. 그래서 8시 출근 도장이 찍힌 타임 카드를 보여주었다. 그것도 매일. 알고 보니 다른 종업원이 매일 8시 출근 도장을 대신 찍어주고 있었다. 그 장면이 비디오에 찍혔다! 둘 다 그날로 해고됐다. 여기서 교훈은 측정하지 않으면 아무것도 관리할 수 없다는 사실이다!

모든 걸 측정하라. 표준 작업 속도가 얼마여야 하는지 전혀 몰라도 상관없다. 지금 아무것도 모른다 해도, 24시간 안에 얼마나 많이 배울 수 있는지 놀랄 것이다. 나는 어떤 기준치가 없는 걸 측정한 경험이 많다. 그래도 하루 안에 어떤 날 경비가 다른 날의 두 배란 걸 찾아냈다!

일단 모든 걸 측정하는 게 시작이다. 그러면 바람직하지 못한 수치가 행동할 때란 신호탄이 돼 비즈니스 관리가 훨씬 쉬워질 것이다.

“늘 하던 대로만 하면 늘 같은 것만 갖게 된다!”

Picture of 도널드 더로지어

도널드 더로지어

필자는 셔츠 론드리 및 드라이클리닝 산업에 30년 이상 종사해 왔습니다. 경영 자문관, 워크-플로우 시스템 엔지니어 그리고 작업 효율 전문가로서 그는 높은 효율을 자랑하는 Tailwind Shirt System과 Tailwind System for Drycleaning 그리고 Firestorm for Restoration을 개발했습니다. 그는 경영 자문 및 워크-플로우 엔지니어링 회사인 Tailwind System을 운영하고 있습니다. 더로지어 씨는 월간 세탁인 외에도 National Clothesline, The Golomb Group Newsletter 그리고 호주의 The National Drycleaners and Launderer에 기고하고 있습니다. 그는 DLI가 수여하는 전문인 상 2001년도 수상자입니다. 필자 웹 사이트는 www.tailwindsystems.com이며 글에 대한 자세한 문의는 이메일 tailwindsystems@charter.net 또는 전화 (508) 965-3163으로 하면 됩니다.

광고를 클릭하면 전화연결 됩니다

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *