종업원 수와 인건비의 미스테리

이달의 호기심 해결사(mythbusters)는 정말 재밌는 것이다. 정말이다. 한 번 들어보시라: 종업원을 해고한다고 반드시 인건비가 줄지 않는다. 오히려 증가할 수 있다!

한 세계적인 기업체가 방금 종업원 6만 명을 해고했다. 상상이나 하겠는가? 자그마치 60,000 명. 각 지사마다 종업원들을 강당에 불러 모아놓고, 준비된 발표문을 읽은 후, 오늘 중으로 짐을 싸서 나가라고 통보했다. 끝! 하지만 나는 과연 이 사람들이 지난주에 무슨 일을 하고 있었을까 궁금해졌다. 일이 바빴을까? 아니면 한가했을까? 해고가 곧 있을 것이란 소문을 들었을까? 이들이 분명히 무슨 일이든 하고 있었을 것이다. 그렇다면 내일부터 이들이 하던 일을 누가 하게 될까? 물론 나는 이에 대한 대답을 알 수가 없다. 하지만 나는 셔츠 론드리 비즈니스는 잘 안다. 그리고 이는 많은 다른 비즈니스와 다른 특성을 갖고 있다. 프로덕션 작업자들이 해야 하는 일의 양은 손님들이 가져온 옷의 양과 정비례한다. 이 글에서는 일단 사무실이나 관리직을 빼놓고 생각하자. 왜냐하면 당신이 스태프를 (예를 들어) 25%를 자르고도 같은 양의 업무를 처리할 수 있다면, 바로 오늘 그렇게 해야 할 것이다. 하지만 나는 사무실 업무의 세세한 내용을 알지 못한다. 하지만 나는 이 비즈니스는 안다. 많은 플랜트 오우너와 매니저들이 인건비 비율을 판단의 잣대로 생각한다. 프로덕션을 잘 알지 못하는 자문관들도 그 숫자에서 안식을 찾는다. 하지만 이런 인건비 수치는 너무 애매모호하다. 아직도 많은 사람들이 이 방법을 사용하고 있다지만 그럴 시절은 지났다.

필자가 43년 전 이 일을 처음 시작했을 때 전형적인 주요 교차로 지역에는  5개의 드라이클리너가 있었다. 서로 다 아는 사이였다. 서로 친구처럼 지내기도 했고 한두 번 술자리를 같이 했을 수도 있다. 모두에게 충분한 비즈니스가 있었다. 서로 평화롭게 공존하면서 다만 인건비가 25% 선을 유지하는데 신경을 썼다. 30년이 지난 지금 이제 비즈니스 물량이 한 업소에도 부족하게 됐다. 이제는 인건비를 피스 카운트와 비례하게 만들지 않으면 버틸 수가 없다. 그 이상도 그 이하도 아니다. 이로 인한 문제는 3가지가 있다: 1) 대부분의 드라이클리너들은 피스를 카운트 하지 않는다; 2) 대부분의 드라이클리너들은 생산성을 측정하지 않는다; 그리고 3) 대부분의 드라이클리너들은 작업 시간 당 피스 수를 측정하지 않으며, 그 중요성을 이해하지도 못하고 있다. 이 세 가지 문제는 실로 심각한 것이며, 이에 대한 관심 부족이 현재 너무 많은 세탁소의 운영난을 가져왔다. 적어도 영업 수익에 피해를 주고 있다.

필자는 몇 년 전 한 매니저와 그의 프레싱 생산성에 문제가 있다고 얘기를 나눈 적이 있다. 그는 그럴 리 없다고 말했다. 하지만 내가 계산해 보면 그의 프레서들은 시간 당 18~19 피스를 처리하고 있었다. 그런데 이 매니저는 그게 시간 당 42 피스라고 주장했다. 차이가 나도 너무 났다. 다음 날 그가 내게 와서 “내가 방금 프레서들을 다시 재봤습니다. 그리고 내가 말했듯 시간당 42 피스를 다렸습니다”라고 말했다. 내가 어떤 식으로 데이터를 측정했느냐고 묻자 그는 정말 어처구니없는 대답을 했다: “마싸가 제일 잘 다리는데 내가 그녀에게 오전 10시에 오늘 당신의 작업 속도를 측정할 것이라고 말했습니다.” 과연 마싸가 42 피스를 다렸다. 그리고 매니저는 이 말도 안 되게 얻은 수치를 바탕으로 플랜트를 관리하고 있었다. 그는 여기서 한 발 더 나가 프레서 5명이 각 주 40시간을 일하면서 시간 당 42 피스를 다린다고 결론지었다. 하지만 나의 산수는 거짓말을 하지 않는다. 정답은 18 피스였다. 이건 진짜 있었던 일이다. 내가 직접 보고 겪은 일이지만 나도 가끔 믿기지 않는다.

예전에도 여러분 말했지만 엉터리 데이터를 갖는 것은 아예 데이터가 없는 것만 못하다. 당신으로 하여금 문제가 없다고 안심하게 만들기 때문이다. 그러면서 당신은 이렇게 생각할 것이다: “문제가 과연 어디에 있는지 모른다. 하지만 방금 체크를 했으니 생산속도는 아니다.” 물론 생산 속도에 문제가 있다면 다른 데를 아무리 헤집고 다녀도 문제를 해결할 수 없다.

피스를 카운트 하는 일이 간단하지 만은 않다. POS 시스템은 이 수치를 쉽게 만들어 주지 못한다. 하지만 정확한 피스 수를 알고, 그 피스수가 나온 작업자를 안다면, 시간 당 피스 수를 계산하는 것이 간단하다. PPLH(Piece Per Labor Hour), 즉 작업 시간 당 피스수이다. 두 가지 예를 먼저 들고 내가 말하고자 하는 점을 제시하겠다: 즉, 사람을 해고한다고 인건비가 반드시 줄어들지 않는다.

▲ 당신의 셔츠 프레서인 리사와 루시는 시간 당 85 피스를 다린다. 당신이 1시간 동안 직접 다린 피스 수를 셌다.

▲ 그렇다면 리사와 루시는 시간 당 85장을 다리는 게 맞다. 하지만 측정 시간이 너무 짧아 이 수치엔 큰 의미가 없다. 좀 더 크게 샘플링을 해야 의미가 있다. 만일 프레서들이 주 30시간을 일하면서 셔츠 2550장을 다렸다면 이들은 정말로 시간 당 85장을 다렸다. 이들이 일하면서 어떤 때는 시간 당 95~100장의 속도로 일했을 수도 있지만 이는 진정한 생산 속도를 말해주지 않는다. 이는 다만 작업자와 장비가 할 수 있는 용량일 뿐이다. 하지만 시간 당 85장이 진짜 생산 속도이다.

▲ 이제 PPLH를 알아야 한다. 여기에는 리사와 루시, 그리고 프로덕션에 참여한 다른 모든 사람들이 포함돼야 한다. 워셔, 어셈블러, 터치-업 작업자 등 모두 말이다. 그렇다면 한 주에 셔츠 2550장을 처리하는데 들어간 전체 작업 시간을 한 번 따져 보자.

• 리사 – 프레서 – 30 시간
• 루시 – 프레서 – 30 시간
• 프레디 -워쉬맨 – 15 시간 (프레디는 드라이클리너이지만 셔츠 세탁도 맡고 있다. 따라서 그의 작업 시간을 모두 드라이클리닝에 할당하는 것은 옳지 않다. 그래서 그가 하루에 3시간 정도를 셔츠 빨래에 사용했다고 짐작했다)
• 베티 – 인스펙션, 터치업, 단추 – 35 시간
• 리즈 – 어셈블리, 배깅, 폴딩 – 40 시간

▲ 전체 작업 시간으로 전체 피스 수를 나누는 것이 매우 중요하다. 2550장을 처리하는데 총 150시간이 걸렸다. 그렇다면 17 PPLH이다. 이는 그리 좋은 성적이 아니지만 전형적인 수치이다. 필자에게 도움을 청하는 사람의 95%가 16~18 PPLH를 기록하고 있다. 내가 목표로 하는 수치는 27.5 PPLH이다 (참고로, 이렇게 되면 연간 인건비 차이가 $35,500에 달한다).

▲ 이제 당신이 내 말을 믿기 시작했고, 당신의 셔츠 작업부 페이롤이 너무 크다는 걸 알게 됐다. 그래서 당장 누구를 해고하라고 지시한다. 이렇게 하면 페이롤이 확실히 줄어 눈에 보이는 절약이 나올 것이라고 생각했다. 정말 그럴까?

• 베티가 리즈가 근무 시간을 늘리고 있다며 내가 그 일도 다 할 수 있다고 해 리즈를 해고했다. 당장 보기엔 바로 돈이 절약된다. 작업 시간이 150에서 115로 줄었다. 그러면 한 달에 $1800이 절약된다. 실제로 그 절반만 절약돼도 내가 새 차를 뽑을 수 있다.

하지만 실제 상황은 매우 다를 수 있다. 필자 경험 상 인스펙션/어셈블리에서 일이 밀리면 프레싱 작업 속도가 느려진다. 만일 당신이 플랜트에 들어갔는데 어셈블리 쪽에 일이 밀렸다면 당신은 프레싱 속도가 늦다고 절대로 생각하지 않는다. 절대로. 대신 당신은 퀄리티나 인스펙션 또는 어셈블리 쪽을 의심한다. 하지만 어셈블리에서 일이 밀리면 생산속도가 떨어진다. 이건 사실이다!

▲ 프레서들은 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 높은 작업 속도를 낼 능력이 충분히 있다는 것을 필자는 경험을 통해 알게 됐다. 여러분은 DLI의 프레싱 기준치가 너무 높다고 생각할 수 있지만, 여러분의 프레서는 그럴 능력이 있을 뿐 아니라 하루 작업 중 실제로 잠시 동안 그런 속도를 내고 있다.

▲ 필자가 재보면 프레서가 30~35초 마다 셔츠를 바디 프레스에서 걷어내므로 시간 당 100장 이상을 다릴 수 있다. 하지만 이들의 하루 종일 평균 작업 속도는 이보다 30~40% 낮다. 그 이유가 무엇인가?

▲ 경험이 부족하거나 셔츠 작업을 잘 모르는 자문관은 오해하기 쉬운 정보를 바탕으로 잘못된 결론을 내린다. 나는 예전에 한 자문관이 프레서를 관찰한 후 $78,000을 손해보고 있다고 결론 내렸단 얘기를 들은 적이 있다. 바지 프레서를 살펴보니 바지 한 벌을 95초에 다렸다. 이는 시간 당 38벌 꼴이다. 하지만 이 프레서가 시간 당 22 벌을 다리고 있었으므로 이 프레서는 바지 한 벌 당 68초를 낭비하고 있고, 이는 연간 $26,000이고, 프레서 3명에 $78,000이란 논리였다. 아마 이 자문관은 자문비를 받자마자 뒤도 안돌아 보고 도망쳤을 것이다. 우리는 일이 그렇게 간단하지 않다는 걸 안다. 이 자문관은 마치 작업 속도만 몰리면 다른 모든 문제가 해결될 것처럼 말하고 있다. 필자가 가본 거의 모든 플랜트마다 작업 속도에 문제가 있던 것이 사실이지만, 작업 속도가 느린 원인을 해결하는 것이 진정한 대답이다. 프레서 등 뒤에서 도끼눈을 뜨고 있는 것은 해결책이 아니다.

▲ 만일 프레싱 속도가 향상됐다면 어셈블리는 늘어난 물량을 해결하기에 역부족이 된다. 그러면 결국 작업 속도가 프레싱 이후 작업자들의 속도에 맞춰 다시 내려간다. 다시 말해 생산 속도가 올라가면, 인스펙션과 어셈블리에서 일이 밀린다. 그러면 프레서가 작업 속도를 살짝 내리고, 당신은 이를 눈치 채지 못한 채 병목이 풀렸다고 좋아한다. 그리고 당신이 PPLH를 꾸준하게 점검하지 않으니 많은 노력을 기울여도 페이롤이 늘어난 걸 알지 못한다.

자 그러면 위에 소개한 플랜트에서 리사와 루시는 여전히 시간당 85장을 다리고 있고, 베티가 인스펙션, 어셈블리 & 배깅(IAB)을 맡고 있다. 모든 일이 계획대로 된다면, 셔츠 85장이 작업시간 3시간에 다려진다. 85÷3=28.3 PPLH. 미안하지만 이런 일은 없을 것이다. 전에는 한 명(리즈)이 터치업과 인스펙션을 맡았고, 한 명(베티)이 어셈블리와 배깅을 했다. 하지만 이제 베티 혼자다. 그녀가 아무리 일을 잘해도 IAB 시스템이 그대로라면 베티 혼자 두 명 일을 할 수 없다. 한 명 반 정도까지는 몰라도 두 명 몫은 못한다. 그러면 3가지 가능성이 존재한다: 1) 베티 보조를 한 명 추가한다; 2) 프레싱 작업 속도가 베티가 감당할 수 있는 수준으로 내려간다. 원래 목적이 사람 한 명을 줄이는 것이니 보조를 다시 붙일 수는 없다. 그렇다면 3) 프레싱 작업을 그대로 하게하고 베티 혼자 죽어난다. 리사와 루시는 셔츠를 다 다리면 베티를 도와준다. 이는 흔히 볼 수 있는 상황이지만 엉망진창인 상황이다. 한 번 숫자를 따져보자.

작업 속도가 시간당 70장으로 준다 (웃지 마시라. 내가 후한 것이다. 실제로는 67 정도로 내려간다). 덕분에 베티가 충분히 따라 갈 수 있다. 프레서는 각자 37시간을 일하고, 베티는 하루 한 시간을 더 일하면서 폴딩 등 다른 일을 마무리한다. 그러면 그녀는 오버타임이 돼 돈이 더 들지만 우리는 일단 그걸 눈감아 주자. 그래서 그녀가 42시간, 워쉬맨이 15시간. 총 131 시간에 2550장. PPLH가 19.5로 향상된다. 여기에 두 가지 문제가 있다:

• 물량이 2550장이 안 되는 주에도 작업 시간은 같을 것이다. 2월에 주 2200장을 했으며 PPLH가 16.8이다. 페이롤이 줄어야 하는데 더 올라갔다.
• 베티는 작업량을 소화하지 못한다. 그녀는 리사와 루시가 도와주는 게 너무 고맙다. 그러면서 의지하게 된다. 그래서 하루 중 소화 가능한 상황에서도 일이 밀리게 한다. 일이 끝나면 지원병이 올 걸 알기 때문이다. 리사와 루시는 이제 베티의 버팀목이 됐다.
• 이제 모든 사람들이 하루에 한 시간을 더 일하게 됐다. 여기에 워쉬 타임까지 더하면… PPLH는 잘해야 17.4가 된다.

OK, 그렇다면 17 보다는 향상된 것이고, 그렇다면 인건비도 절약된 것 아닌가? 이는 최상의 상황에서 가능한 미미한 절약일 뿐이다. 물량이 적은 주에는 내가 피해를 보고, 오버타임은 1.5배란 걸 생각하면 진짜 작업 시간은 154가 된다. 그러면 PPLH는 16.5이다. 하지만 당신이 PPLH를 계산하지 않고 있다 보니 당신은 셔츠 작업부가 4.5명 대신 3.5명으로 돌아가고 있다는 사실에 기분이 좋아진다. 그러면서 한 주에 $300~400이 절약되고 있다고 생각한다. 하지만 실제로는 당신의 원가가 셔츠 한 장당 2센트 상승했다. 그 정도야 할지 몰라도 이 물량이면 1년에 $2600이다. 그 정도도 괜찮다고 생각한다면, 당신이 애당초 리즈를 해고한 이유가 인건비 절약이란 걸 기억하기 바란다.

여러분 플랜트 운영에 필요한 사람 수는 인건비와 무관하다. 전혀 상관이 없다는 말이 아니라, 정보가 충분하지 않다는 말이다. PPLH를 아는 것이 그 어느 때보다 중요한데, 예전에 하던 사람마저 계산 결과가 싫다고 하지 않기도 한다. 보지 않으면 맘이 편하다나 뭐라나. 최근에는 사람들이 자동 어셈블리로 가면서 “두 명을 줄였다”고 말한다. 하지만 따져보면 피스 카운트가 내려갔고 생산속도도 내려갔다. 진정한 판단 기준은 PPLH 하나뿐이다. 클린, 워쉬, 프레스, 인스펙트, 터치업, 단추, 어셈블리, 팩키징까지 모두 합한 작업 시간으로 전체 생산 피스 수를 나눈 것. 그 기준은? 나는 셔츠 작업부에서 27~29, 드라이클리닝 작업부에서 18~18.5라고 보고 있다. 너무 높다고? 이 정도 해야 살아남을 수 있다.

“늘 하던 대로만 하면 늘 같은 것만 갖게 된다!”