종업원 훈련 예산을 만들어라

필자는 그동안 드라이클리닝 비즈니스를 “숫자에 따라” 경영하는 것에 대해 수없이 강조하고, 강연하고, 글도 썼다. 다시 말해 각 작업 스테이션 별로 달성해야 할 작업 속도를 설정해 놓고 그걸 달성하도록 노력해야 한다. 물론 모든 플랜트가 다 같을 수는 없지만, 필자는 그 목표를 다음과 같이 정하고자 한다:

  • 드라이클리닝 룸: 작업자 시간 당 60 피스 (60 PPLH)
  • 론드리 워쉬룸: 200 PPLH
  • 드라이클리닝 인스펙션, 어셈블리 & 배깅: 60 PPLH
  • 드라이클리닝 작업 전체: 17.5 PPLH
  • 셔츠 인스펙션, 어셈블리 & 배깅: 60 PPLH
  • 셔츠 작업 전체: 28 PPLH
  • 핫 헤드: 21 PPLH

과연 여러분들이 이런 목표에 동의를 하는지 않는지 또는 그게 달성될 수 있다고 믿는지 안 믿는지는 중요하지 않다. 왜냐하면, 오늘 강조하고자 하는 바는 신입 종업원 훈련이기 때문이다.

플랜트 운영자들이 설정한 목표를 달성하지 못했을 때 내세우는 “철통 핑계”가 종업원 중에 새내기가 섞여 있다는 것이다. 말이 된다. 우선, 여러분은 새내기 훈련이 확실하게 이루어지도록 해야 한다. 이는 물론 첫 번째로 해야 할 숙제다 (훈련관 훈련 방법에 대해서는 2008년 1월 칼럼을 참고한다). 수준 미달의 작업 성적을 새내기 탓으로 돌릴 때 생기는 문제는 그런 태도가 낭비적이고, 경비가 비싸고, 완전한 (이 자리에 농장에 흔한 동물과 관련된 속어를 삽입한다). 그 이유는 이렇다.

여러분의 론드리 매니저가 새로운 셔츠 프레서를 필요로 한다고 하자. 고용 절차를 걸친 후 새 셔츠 프레서가 뽑혔다. 싱글벅을 사용하고 있으며, 그 전 프레서가 시간당 55장을 다렸고 셔츠 작업부 전체의 PPLH가 25라고 가정하자. 그런데 새내기가 들어오면서 시간당 셔츠 생산량이 40장으로 내려왔고 셔츠 작업부 전체 PPLH는 19로 떨어졌다고 하자. 그리고 이 플랜트에서는 론드리 매니저가 작업 성적을 매일 오우너에게 보고해야 한다고 하자. 자, 25 PPLH는 이제 날아갔고 론드리 매니저는 수준 이하의 작업 성적을 보고하면서 철통 핑계를 댄다: “새내기가 들어왔습니다.”

그렇다면 과연 이 새내기가 “새내기” 딱지를 언제 뗄 수 있는가? 그가 시간 당 55장을 다릴 수 있을 때? 아니면 60일 후? 만일 새내기 시한이 날 수로 정해져 있다면, 이 새내기는 곧 “작업 성적이 부진한 정규 직원”이 되겠네? 글쎄요… 현실에선 이 새내기가 휴게실에서 다른 스태프들과 섞이면서 동료들과 얘기를 나눌 때 새내기 딱지가 떨어진다. 그가 플랜트 스태프의 일원임을 보여줄 때 말이다.

하지만 여기서 중요한 건 작업 성적 그리고 매니저의 책임이다. 물론 어떤 작업 성적에 대해 누군가 누구에게 책임을 져야 한다 (설마 이것이 내 혼자만의 생각은 아니겠지?) 물론 새 종업원이 들어오면 약간 양보를 해야 한다. 훈련 예산이 그 첫 번째 아이템이다. 여러분이 운영 예산에 훈련 예산으로 연 $20,000을 책정했다고 하자. 이걸 월 $1,650이라고 해도 좋다. 그렇다면 론드리 매니저는 이를 효율적으로 사용해 자신의 성적이 좋게 보이게 만들 수 있다. 물론 시간이 지나면서 훈련 예산이 떨어진다. 만일 이 셔츠 작업부가 주 2,500장을 처리한다면, PPLH가 25에서 19로 내려간 경비는 주 $300 정도가 된다. 그렇다면 론드리 매니저가 $300을 훈련 예산에서 제하고 그 달 예산은 $1,350이 남는다. 만일 새 사람을 다시는 구하지 않는다면 이 예산은 절대로 고갈되지 않을 것이다. 하지만 이는 숫자 기만이다. 이 훈련생이 “갈아치우기 사기”가 된 것이다. 새내기에 대한 핑계는 계속될 테고, 충분히 달성될 수 있는 수익이 떨어질 테고, 인건비가 너무 높아져 진짜 문제를 해결하기에 너무 때가 늦어버릴 것이다. 여기서 진짜 문제는 훈련이 제대로 안 된, 그래서 작업 성적이 부진한 종업원이다.

그렇다면 해결책이 무엇인가? 그리 복잡한 문제가 아니다. 어떤 작업부를 책임진 사람이 그 작업부에 대한 인건비를 책임져야 한다고 필자는 늘 권장한다. 워낙 큰 경비이기 때문이다. 물론 퀄리티와 서비스가 이들의 주요 책임 항목이지만 인건비를 무시할 수는 없다. 그렇다면 각 작업부 매니저는 작업 시간당 생산 피스 수를 기준으로 보너스를 주어야 한다. 물론 인건비를 낮추다 퀄리티와 서비스가 피해를 입는다면 그건 자살이지만 우리가 이 토론을 어떻게 시작했는지 기억하자: 이 새내기 프레서는 그동안 일을 잘 해온 프레서를 대체했으므로 양과 질이 공존할 수 있음이 이미 증명됐다. 새내기가 구관보다 퀄리티가 더 좋다는 “필링”을 추가해 이슈를 더 복잡하게 만들 수 있지만 그건 주제에서 벗어나는 것이다. 훈련생의 상대적으로 낮은 작업 속도를 고려하면서 현재 최선을 다하고 있는 매니저가 피해를 보지 않도록 하는 방법이 무엇인가? 그 대답은 과연 훈련 예산에 있지만, 이것이 달러가 아니라 시간으로 할당돼야 한다.

새로 종업원이 들어오면 연습과 함께 “성적을 향상할” 기회가 주어진다. 물론 이런 관행에 대해 내가 어떻게 생각하는지 여러분은 알 것이다. 이 새내기는 그저 천천히 일하는데 도사가 될 것이다. 그게 전부다. 이들이 더 빨라진다면 적합한 훈련보다는 우연 덕분이다.

새로 종업원이 들어오면 매니저가 적절한 훈련을 시킬 유예 기간을 허락한다. 위의 예에서처럼 PPLH가 25에서 19로 뚝 떨어졌고 그 원인이 분명 새내기 셔츠 프레서에게 있다. 셔츠 매니저는 한정된 시간 동안 자신의 보너스를 지킬 수 있다. 그걸 2주라고 하자. 이 유예 기간이 지나면 이 매니저는 할당된 기간에 새 종업원을 제대로 훈련시키지 못했으므로 보너스를 잃는다. 물론 이 유예 기간은 여러분들이 정한다. 배거라면 2일일 수 있고, 셔츠 프레서라면 3주를 줄 수도 있다.

이 방법을 사용하면 회사가 매니저에서 인건비를 무한 공급하는 것이 아니란 걸 분명하게 보여주는 동시에 그가 제 임무를 제대로 수행할 수 있도록 적절한 압력을 가할 수 있다. 이 매니저는 한정된 기간 수준 미달의 작업 성적에 대한 “면죄부를 받지만, 기간 내에 성적을 끌어올리지 못하면 분명한 대가를 치른다는 걸 알고 있다. 이게 생각해 보면 참 공정한 방법이다. 지금 이 글을 읽고 있는 여러분이 오우너라면, 여러분은 매니저가 어떤 특정 임무를 수행하라고 고용했고 또 어떤 특정 수준의 퀄리티, 서비스 그리고 수익을 내라고 보너스까지 주고 있다. 참고로 매니저의 임금 구조는 적은 액수의 기본 페이에 보너스를 더해야 한다. 그러면 매니저는 일을 잘 하는 만큼 돈을 잘 벌 수 있다. 만일 그가 일을 제대로 못 하면 여러분은 보너스를 주지 않아도 된다. 좀 거칠게 표현하자면 매니저가 당신에게 펀치를 날리면, 곧바로 당신이 펀치로 보답한다. 성경 말씀대로 눈에는 눈이다.

그 결과 매니저에게 일을 제대로 해야 한다는 압력이 항상 가해지고, 그 결과 그는 자기 부하 직원들을 개발하기 위해 노력을 해야만 한다.

“늘 하던 대로만 하면 늘 같은 것만 갖게 된다!”

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도널드 더로지어

필자는 셔츠 론드리 및 드라이클리닝 산업에 30년 이상 종사해 왔습니다. 경영 자문관, 워크-플로우 시스템 엔지니어 그리고 작업 효율 전문가로서 그는 높은 효율을 자랑하는 Tailwind Shirt System과 Tailwind System for Drycleaning 그리고 Firestorm for Restoration을 개발했습니다. 그는 경영 자문 및 워크-플로우 엔지니어링 회사인 Tailwind System을 운영하고 있습니다. 더로지어 씨는 월간 세탁인 외에도 National Clothesline, The Golomb Group Newsletter 그리고 호주의 The National Drycleaners and Launderer에 기고하고 있습니다. 그는 DLI가 수여하는 전문인 상 2001년도 수상자입니다. 필자 웹 사이트는 www.tailwindsystems.com이며 글에 대한 자세한 문의는 이메일 tailwindsystems@charter.net 또는 전화 (508) 965-3163으로 하면 됩니다.

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