종업원 훈련 예산을 만들어라

필자는 그동안 드라이클리닝 비즈니스를 “숫자에 따라” 경영하는 것에 대해 수없이 강조하고, 강연하고, 글도 썼다. 다시 말해 각 작업 스테이션 별로 달성해야 할 작업 속도를 설정해 놓고 그걸 달성하도록 노력해야 한다. 물론 모든 플랜트가 다 같을 수는 없지만, 필자는 그 목표를 다음과 같이 정하고자 한다:

• 드라이클리닝 룸: 작업자 시간 당 60 피스 (60 PPLH)
• 론드리 워쉬룸: 200 PPLH
• 드라이클리닝 인스펙션, 어셈블리 & 배깅: 60 PPLH
• 드라이클리닝 작업 전체: 17.5 PPLH
• 셔츠 인스펙션, 어셈블리 & 배깅: 60 PPLH
• 셔츠 작업 전체: 28 PPLH
• 핫 헤드: 21 PPLH

과연 여러분들이 이런 목표에 동의를 하는지 않는지 또는 그게 달성될 수 있다고 믿는지 안 믿는지는 중요하지 않다. 왜냐하면, 오늘 강조하고자 하는 바는 신입 종업원 훈련이기 때문이다.

플랜트 운영자들이 설정한 목표를 달성하지 못했을 때 내세우는 “철통 핑계”가 종업원 중에 새내기가 섞여 있다는 것이다. 말이 된다. 우선, 여러분은 새내기 훈련이 확실하게 이루어지도록 해야 한다. 이는 물론 첫 번째로 해야 할 숙제다 (훈련관 훈련 방법에 대해서는 2008년 1월 칼럼을 참고한다). 수준 미달의 작업 성적을 새내기 탓으로 돌릴 때 생기는 문제는 그런 태도가 낭비적이고, 경비가 비싸고, 완전한 (이 자리에 농장에 흔한 동물과 관련된 속어를 삽입한다). 그 이유는 이렇다.

여러분의 론드리 매니저가 새로운 셔츠 프레서를 필요로 한다고 하자. 고용 절차를 걸친 후 새 셔츠 프레서가 뽑혔다. 싱글벅을 사용하고 있으며, 그 전 프레서가 시간당 55장을 다렸고 셔츠 작업부 전체의 PPLH가 25라고 가정하자. 그런데 새내기가 들어오면서 시간당 셔츠 생산량이 40장으로 내려왔고 셔츠 작업부 전체 PPLH는 19로 떨어졌다고 하자. 그리고 이 플랜트에서는 론드리 매니저가 작업 성적을 매일 오우너에게 보고해야 한다고 하자. 자, 25 PPLH는 이제 날아갔고 론드리 매니저는 수준 이하의 작업 성적을 보고하면서 철통 핑계를 댄다: “새내기가 들어왔습니다.”

그렇다면 과연 이 새내기가 “새내기” 딱지를 언제 뗄 수 있는가? 그가 시간 당 55장을 다릴 수 있을 때? 아니면 60일 후? 만일 새내기 시한이 날 수로 정해져 있다면, 이 새내기는 곧 “작업 성적이 부진한 정규 직원”이 되겠네? 글쎄요… 현실에선 이 새내기가 휴게실에서 다른 스태프들과 섞이면서 동료들과 얘기를 나눌 때 새내기 딱지가 떨어진다. 그가 플랜트 스태프의 일원임을 보여줄 때 말이다.

하지만 여기서 중요한 건 작업 성적 그리고 매니저의 책임이다. 물론 어떤 작업 성적에 대해 누군가 누구에게 책임을 져야 한다 (설마 이것이 내 혼자만의 생각은 아니겠지?) 물론 새 종업원이 들어오면 약간 양보를 해야 한다. 훈련 예산이 그 첫 번째 아이템이다. 여러분이 운영 예산에 훈련 예산으로 연 $20,000을 책정했다고 하자. 이걸 월 $1,650이라고 해도 좋다. 그렇다면 론드리 매니저는 이를 효율적으로 사용해 자신의 성적이 좋게 보이게 만들 수 있다. 물론 시간이 지나면서 훈련 예산이 떨어진다. 만일 이 셔츠 작업부가 주 2,500장을 처리한다면, PPLH가 25에서 19로 내려간 경비는 주 $300 정도가 된다. 그렇다면 론드리 매니저가 $300을 훈련 예산에서 제하고 그 달 예산은 $1,350이 남는다. 만일 새 사람을 다시는 구하지 않는다면 이 예산은 절대로 고갈되지 않을 것이다. 하지만 이는 숫자 기만이다. 이 훈련생이 “갈아치우기 사기”가 된 것이다. 새내기에 대한 핑계는 계속될 테고, 충분히 달성될 수 있는 수익이 떨어질 테고, 인건비가 너무 높아져 진짜 문제를 해결하기에 너무 때가 늦어버릴 것이다. 여기서 진짜 문제는 훈련이 제대로 안 된, 그래서 작업 성적이 부진한 종업원이다.

그렇다면 해결책이 무엇인가? 그리 복잡한 문제가 아니다. 어떤 작업부를 책임진 사람이 그 작업부에 대한 인건비를 책임져야 한다고 필자는 늘 권장한다. 워낙 큰 경비이기 때문이다. 물론 퀄리티와 서비스가 이들의 주요 책임 항목이지만 인건비를 무시할 수는 없다. 그렇다면 각 작업부 매니저는 작업 시간당 생산 피스 수를 기준으로 보너스를 주어야 한다. 물론 인건비를 낮추다 퀄리티와 서비스가 피해를 입는다면 그건 자살이지만 우리가 이 토론을 어떻게 시작했는지 기억하자: 이 새내기 프레서는 그동안 일을 잘 해온 프레서를 대체했으므로 양과 질이 공존할 수 있음이 이미 증명됐다. 새내기가 구관보다 퀄리티가 더 좋다는 “필링”을 추가해 이슈를 더 복잡하게 만들 수 있지만 그건 주제에서 벗어나는 것이다. 훈련생의 상대적으로 낮은 작업 속도를 고려하면서 현재 최선을 다하고 있는 매니저가 피해를 보지 않도록 하는 방법이 무엇인가? 그 대답은 과연 훈련 예산에 있지만, 이것이 달러가 아니라 시간으로 할당돼야 한다.

새로 종업원이 들어오면 연습과 함께 “성적을 향상할” 기회가 주어진다. 물론 이런 관행에 대해 내가 어떻게 생각하는지 여러분은 알 것이다. 이 새내기는 그저 천천히 일하는데 도사가 될 것이다. 그게 전부다. 이들이 더 빨라진다면 적합한 훈련보다는 우연 덕분이다.

새로 종업원이 들어오면 매니저가 적절한 훈련을 시킬 유예 기간을 허락한다. 위의 예에서처럼 PPLH가 25에서 19로 뚝 떨어졌고 그 원인이 분명 새내기 셔츠 프레서에게 있다. 셔츠 매니저는 한정된 시간 동안 자신의 보너스를 지킬 수 있다. 그걸 2주라고 하자. 이 유예 기간이 지나면 이 매니저는 할당된 기간에 새 종업원을 제대로 훈련시키지 못했으므로 보너스를 잃는다. 물론 이 유예 기간은 여러분들이 정한다. 배거라면 2일일 수 있고, 셔츠 프레서라면 3주를 줄 수도 있다.

이 방법을 사용하면 회사가 매니저에서 인건비를 무한 공급하는 것이 아니란 걸 분명하게 보여주는 동시에 그가 제 임무를 제대로 수행할 수 있도록 적절한 압력을 가할 수 있다. 이 매니저는 한정된 기간 수준 미달의 작업 성적에 대한 “면죄부를 받지만, 기간 내에 성적을 끌어올리지 못하면 분명한 대가를 치른다는 걸 알고 있다. 이게 생각해 보면 참 공정한 방법이다. 지금 이 글을 읽고 있는 여러분이 오우너라면, 여러분은 매니저가 어떤 특정 임무를 수행하라고 고용했고 또 어떤 특정 수준의 퀄리티, 서비스 그리고 수익을 내라고 보너스까지 주고 있다. 참고로 매니저의 임금 구조는 적은 액수의 기본 페이에 보너스를 더해야 한다. 그러면 매니저는 일을 잘 하는 만큼 돈을 잘 벌 수 있다. 만일 그가 일을 제대로 못 하면 여러분은 보너스를 주지 않아도 된다. 좀 거칠게 표현하자면 매니저가 당신에게 펀치를 날리면, 곧바로 당신이 펀치로 보답한다. 성경 말씀대로 눈에는 눈이다.

그 결과 매니저에게 일을 제대로 해야 한다는 압력이 항상 가해지고, 그 결과 그는 자기 부하 직원들을 개발하기 위해 노력을 해야만 한다.

“늘 하던 대로만 하면 늘 같은 것만 갖게 된다!”